本报讯（记者 刘迪）去年以来，筑鼎公司以“对标先进、持续改善、不断超越”为主旨，深化和推进经营管理对标对表工作，通过补短板、强弱项，不断构建新发展格局，持续深耕“保内需、走出去”理念，取得了较好的经营成果，2022年，该公司签订的外部市场订单合同金额超过8亿元，同比翻番。

为学习、消化、吸收、借鉴同行业及兄弟单位的先进管理经验，去年以来，该公司由表及里、由浅入深地对原有生产组织和管理体系进行完善，推动生产经营和管理效率、效益的改善。一方面推进内部机构调整，实行“穿透式”管理，优化了30余名管理人员下沉到基层单位。另一方面按照“关口前移、重心下移”的理念，将资源、指标与经营绩效考核挂钩，激发经营活力，增加市场营销、项目评价等核心职能，其中，新成立的市场开发部在分析、掌握当时市场环境的基础上，提出抢抓外部市场的发展建议。

“去年，酒钢内部建设市场订单数量有限，因此我们要充分利用工程总承包、施工总承包、建筑产品生产制造、产品研发等方面的优势并依托集团公司平台，积极承揽内、外部项目，同时借助一带一路、新型基础设施建设、乡村振兴和酒泉、嘉峪关‘双城经济圈’及甘肃省推进兰州经济圈突出一体化发展等重点项目建设的有利契机，力争在外部重点项目的投标中取得成绩，为公司可持续发展创造条件。”该公司市场开发部相关负责人表示。

同时，筑鼎公司积极走访兄弟企业及同行业标杆单位，就企业体制机制改革、业务转型拓展、预算成本管控、劳务分包控制、物资采购及渠道拓展、总承包管理、结算回款等问题进行了深入细致交流。在全面分析历史指标的基础上，制定了2022年收入利润率等内部奋斗目标，压茬推进落实，实现稳步提升。据统计，该公司一级指标5项，同比进步4项，占比80%；内部单位、部门二级指标51项，同比进步48项，占比94.12%；作业区及项目部三级指标166项，同比进步150项，占比90.36%。

在对标对表的基础上，该公司在日常管理中突出重点管控，着力加强基础管理。以项目成本策划为龙头，规范工程项目管理机制，强化项目过程控制，累计审核、校验项目成本策划131项，策划毛利率较以前有了较大提升。推进项目成本的预算、策划、控制、核算、分析、评价等6大环节的管控，执行结算50%、80%时进行“复核检查”，以“岗位自查+部门复查+领导抽查”的形式，确保成本受控。制定了筑鼎公司《财务管理制度》《成本管理制度》，对农民工工资结算、资金支付、费用审核等多个流程实施优化，规范业务流程，发挥监管职能。将造价控制融入EPC总承包项目管理全过程，要求设计人员必须到现场、管现场，设计经理和项目经理共同对项目负责，有效避免因设计缺陷造成的浪费及损失，EPC总承包项目平均毛利率提升明显。

在物资采购方面，该公司不断引进新的供方，形成充分竞争，同时结合商务报价、资金状况及票据结构，科学制定付款政策及支付策略，降低综合采购成本，全年实施采购421项，节支3910余万元。发布了718项劳务分包控制单价，引进九冶、陕西朗奥、甘建投、沈阳腾越等大型专业施工力量，培育稳定的分包供应链。分部、分项工程实施“样板引路”管理，以合同约束相关方质量安全管理行为，强化施工质量及产品质量管理。

此外，经营管理部门不定期下沉到工程公司、建安公司等基层单位现场诊断把脉，发掘项目管理、合同、成本核算等基础管理方面的问题，开展管理根源回溯，并制定相应对策。各基层单位以创优指标、考核指标开展业绩对标，部门以精益改善、问题管理等开展对标，基层员工以关键业绩开展岗位对标，形成“对标、追标、达标、创标”的良性循环。

“接下来，我们将利用参与集团项目建设的契机，进一步与中冶焦耐、中冶赛迪等行业标杆企业进行详细指标对标，同时利用与中冶南方、中冶京诚等单位合作协作的机会，紧盯这些标杆企业收入、利润等关键指标，以及先进的设计施工管理理念、核心技术人才的培养、关键核心岗位职工的建设、分包供应链管理等内容，通过对标对表工作，逐步缩小管理差距。”该公司经营管理部相关负责人表示，2023年，筑鼎公司将结合经营发展计划，深化思想对标、工作对表、措施对接，与“阿米巴”经营管理紧密融合，全面推进合规建设年活动，扩大对标企业范围、深入对标挖潜，促进企业提质增效发展。