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其次是改革，我们下了破釜沉舟的决心。酒店餐饮行业面临的最突出问题是人工成本高企。2018年，我刚到紫玉酒店公司当总经理时，用工总人数是950人。今年，我们拓展了超市、楼宇、食堂、劳保等业务，用工人数反而减少了，大约为930人。这期间改革带来的改变肯定是巨大的。

记者：改革是一场没有硝烟的战争，当您动真碰硬的时候，阻力大吗？

成宇：当然，那时没有人愿意改变现状。刚开始进行改革的时候，不仅人员阻力大，甚至工作中连一套成熟的标准都没有，只能摸着石头过河，不断地摸索、总结。

我首先从宾馆开始“动刀”。将嘉峪关宾馆、酒钢宾馆两家四星级宾馆合并，打破了长期以来两家宾馆同区域竞争的局面，并统一管理模式和标准，提高了市场议价能力，实现了两家宾馆信息、客源、人员、物资、产品等资源的共享和互补。合并后减少了用工100余人。

其次是推进配餐业务整合。宏丰配餐划归至紫玉酒店公司后，我们整合厂区配餐和市区配餐成立了配餐服务分公司，自筹630余万元打造了紫玉酒店公司中央厨房，并对配送车辆进行升级改造，提升了配餐运行效率。中央厨房改造项目后来被列入甘肃省中央厨房惠民工程项目，我们又争取到100万元的扶持资金。

通过业务整合减掉多余环节，将富余人员调整到需要的岗位，人员就得到了高效利用。在人工成本降低的同时，我们职工的工资比以前整体都高了。

第三个关键是节约采购成本。采购业务未整合前，宏丰餐盒一个8毛钱，紫玉餐盒一个一块钱，但两家的餐盒重量、材质几乎一样。后来我们就开始整合采购业务，将餐盒价格降到6毛，一天差不多消耗9000多个餐盒，一年就节约了100多万。

这件事之后，公司上下开始树立算账经营的理念，看哪些采购环节可以省出钱。我们主动出击，外出调研、参加展会，与北京、舟山等地区源头供应商谈合作，建立了海鲜冻货、团膳、预制菜品、半成品等食材的源头采购渠道，在提升食材供给质量的同时，大幅降低了酒店、配餐、食堂的原材料成本。

记者：听职工说，紫玉领导班子经常和他们一起在食堂给职工打饭，这是真的吗？

成宇：这是我们班子调研的一种方式。我们到一线去，把“调研”变成“实际参与”，在服务中发现问题、解决问题，才能把机关管理作用和服务功能真正发挥出来，提升企业整体运营水平。紫玉给机关干部职工安排了一条配餐线，定了排班表，大家轮流上岗。这样做的原因，一是管理人员熟悉了解配餐流程后能更好地进行管理，二是干部在现场能起到监督作用，三是人员少的情况下，可以随时补位。去年仅这条线就节省了50多万元的人工成本。

记者：2023年，集团公司将商超业务、劳保业务划归到了紫玉酒店公司，这算是又一波新的挑战吧？

成宇：确实是挑战。紫玉酒店公司之前就有超市，但和传统意义上的超市不太一样，还承担了紫玉供应链的作用。供应链这个概念2019年就提出来了，但直到去年才做实。我们发挥紫玉自有产品优势，将各酒店的特色面点、熟食等资源进行整合，同时依托前端采购优势，打造“惠生鲜”超市零售平台，实现“供应链—酒店—中央厨房—零售”新的运营模式。

在集团公司将商超业务、劳保业务划归到紫玉后，我们的定位也发生了变化，成为了集团公司生活服务保障子企业。这时，我们开始重新审视相关业务的发展方向，逐步梳理完善供应链、楼寓、宏丰超市管理构架，开展了超市服务质量提升行动，分步实施店面改造，对标同行提升超市运行质量。新增了酒钢劳保超市绿景苑店、厂区店，并优化升级劳保领用系统，增加“大劳保预约下单”功能，简化了劳保领用流程。

记者：一个优秀的企业带头人要具备创新精神、冒险精神、学习精神等，这也是企业的灵魂所在。您更看重企业家身上的哪些特质？

成宇：创新和务实。一个好的企业管理者，必须始终保持创新的韧劲和拼劲，做创新的引领者，才能在不断积累中实现自身质的突破。同时，经营好企业，光有好的创新意识是远远不够的，还要有将好想法付诸实践的能力，在面对体制机制障碍、困难风险挑战时，敢于迎难而上、动真碰硬、下功夫解决，这样企业才能行稳致远。

我们紫玉酒店公司旗下的酒店很多都是15年以上未装修的老酒店，硬件设施陈旧落后。想让这些老酒店焕发新生机，就要在创新和务实上想办法。比如我们组建了菜品研发团队，成立了紫玉酒店主题定制工作室，配置了专业设备及人员，开展了个性化定制服务，大家开拓思路、大胆尝试，也见到积极的成效。我们的服务还被“东方甄选”团队点了赞。

记者：市场不断在变化，行业一直在进步，紫玉酒店公司下一步的发展规划和愿景是什么？

成宇：我们将聚焦集团公司赋予的生活服务保障子企业的全新定位，以不追求发展规模和速度，不随意跟风扩张，坚持服务集团公司生产大局、坚持服务酒钢职工为己任，坚持两眼向内，突出专业优势，降低运营成本，用专业化做精做优酒店产业，打通内部食堂和超市资源，打造集团公司生活服务平台，不断提升职工的获得感和幸福感，在服务集团公司大局中实现高质量发展。