本报讯（记者 李朝婷）2023年，宏兴股份公司以创建一流企业为契机，持续深化巩固国企改革三年行动成效，扎实推进新一轮改革深化提升行动，全面找差距、补短板、强弱项，努力提升发展质量，为企业发展增添了动力与活力。

——以“三项制度”改革为核心，牵引改革工作深入推进。

在“干部能上能下”方面，宏兴股份公司全面推动该公司经理层在内的32家分子公司、二级单位（含托管单位），共90名经理层成员实行经理层成员任期制和契约化管理。普通管理技术人员实行职位公开选聘及末位薪酬调整和不胜任退出管理，其中内设机构负责人、工程师及以上职位人员实行3年聘任期制，期满“起立”重新参与选聘，距法定退休年龄不足5年的内设机构负责人实行内部改任制度。

在“员工能进能出”方面，该公司建立以岗位合同管理为基础的内部市场化用工机制，组织各单位修订岗位说明书、签订岗位合同书；通过岗位评价持续优化能力不胜任岗位要求的员工；开办机电班、天车班、大车司机班等紧缺技能人才培训班和能力提升班，对不胜任岗位的员工进行“回炉”深造，培训合格的参与单位双选、择优配置。

在“薪酬能高能低”方面，该公司结合经营目标实行大、中、小指标联动管理，“利润、产量”等“大指标”决定各单位工资总额，设置80—120分的考核区间，人均工资拉开3000元的幅度；“费用、技经”等“中指标”决定2000万元劳动竞赛奖励；“安全、质量、能耗”等“小指标”决定班组职工薪酬分配。

——以“内部市场化”改革为动力，激发全员生产经营活力。

宏兴股份公司引入“阿米巴”经营管理理念，营造全员算账经营氛围。建立四个层级经营单元，覆盖该公司各生产工序及关键基层班组。各阿米巴设置经营指标、成本指标和费用指标，以满足本单元内部独立核算和各级业务单元之间相互结算需求，实现自下而上汇总、自上而下分摊，真实有效反映出各阿米巴的生产活动及经营结果。

该公司实施厂际间“产品+服务”契约化管理，构建内部价格传导机制。2021年以来，组织16家单位的10项工序产品、15项服务业务签订产品（服务）交易合同，针对6种产品的指标优劣进行按质论价，建立权责明晰的市场交易机制。建立以材产量为标准的费用分摊方式，将母体承担的13亿元费用分摊至各个经营单元，真实反映各经营单元的效益贡献。

此外，该公司建立全产业链经济效益模型，实现钢材产品的效益联动。配套建立铁前变动成本中心、折旧及工资等子模型，对17个品种产品效益情况进行排序，以效益优先的原则调整铁水流向、以成本最优原则指导原燃料采购及生产配料，将市场压力正向传递到生产单位。

改革没有完成时，只有进行时。宏兴股份公司将深入贯彻落实党的二十大对深化国资国企改革作出的重大部署，以更大的勇气和智慧不断把改革推向深入，为集团公司创建世界一流企业添砖加瓦。