本报讯（记者 殷艺 通讯员 王海燕） 为推动国有企业改革深化提升行动走深走实，2024年以来，集团公司持续完善以“摸高”机制为核心的经营业绩考核体系，依托“高目标高激励、低目标强约束”的刚性规则，有效激发各子企业从“要我完成”向“我要突破”转变，切实将经营责任层层传导至末梢，为集团公司高质量发展注入新动能。

集团公司“摸高”机制以企业历史经营数据为基础，将利润总额目标划分为四个档位，分别对应不同的基准分。目标值优于近三年最好水平的企业，基本分最高可达105分；优于近三年平均水平的，基本分在95—100分之间；低于平均水平的，基本分为90—95分；低于近三年最低水平的，基本分最低为85分。该机制通过差异化的激励与约束，推动企业不断超越自我。更为严格的是，机制还设置“刚性降档”规则：若实际利润完成值低于目标值的70%，目标档位自动下降一档，基本分按新档位确定，杜绝“安于现状”现象。

为避免“一刀切”考核，集团公司根据功能定位和业务特点，将考核对象细分为五大类别，实施“一类一策”精准考核。宏兴股份公司等核心主业类单位，重点考核经济效益指标，权重分占60—80分，推动其在“一利五率”上实现突破；西部重工公司等市场经营类单位，侧重经济效益效率指标，权重分为40—70分，鼓励抢占市场份额；物流公司等功能保障类单位，适度降低效益权重，提升功能任务指标至30—50分，突出保障使命；酒钢医院等公共服务类单位，以服务质量和满意度为导向，功能任务权重分为40—70分；集团公司职能部门则将“一利五率”指标与部门履职挂钩，30分权重直接关联集团公司整体效益，推动管理向服务经营转变。

为增强机制的可操作性和激励有效性，集团公司配套推出“双维度对标”和“薪酬联动”两大措施。在钢铝等主业板块推行“跑赢大盘、跑赢自身”双维度对标，选取同类型、同规模企业作为对标对象，从利润变化率和行业排名两方面进行评价。企业若“跑赢大盘”，超额完成目标时可获加分，未完成时减分幅度也相应降低；若“跑输大盘”，则超额无加分、未完成加重考核，倒逼企业在行业竞争中争先进位。在薪酬方面，集团公司深化中层干部绩效薪酬改革，打破以往“高水平大锅饭”现象，建立与一线职工薪酬“同向联动”机制。一线职工薪酬增长，中层干部薪酬同步提升；一线职工薪酬未达预期，中层干部薪酬也相应约束，实现管理层与职工利益风险共担、合力“摸高”。

“此次考核机制改革，集团公司不仅注重短期效益，更强调中长期战略衔接。”集团公司人力资源部企业管理室相关负责人介绍，通过建立“季度考核+年度考核+任期考核”的多周期考评体系，既释放了经营自主权，又强化了过程管控和战略锚定，有效平衡了短期目标与长远发展。同时，“摸高”机制推动企业主动设定挑战性目标，从博弈经营目标转向关注市场形势，形成“向市场要效益、向管理要效率”的经营新常态。

改革成效已初步显现。通过功能定位差异化考核，集团公司构建起“一类一策”绩效约束机制，实现考核目标与单位使命深度耦合；通过“摸高”机制激发企业内生动力，形成自我加压、持续奋进的良性生态；通过纵向与横向双维度评价，推动考核从内部闭环走向开放竞争；通过薪酬联动改革，彻底打破平均主义，形成“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”的分配导向。今年7月，集团公司顺利完成2024年度中层干部经营业绩考核工作，“摸高”机制与薪酬联动机制深度应用，有效激发了中层干部扛责冲刺高目标的积极性，为年度经营目标达成提供了坚实支撑。